Sancochadoman

La gestión de riesgos en los proyectos mundiales de tecnología de la información (TI) se está convirtiendo en un área crítica de preocupación para los profesionales. Los proyectos globales de TI suelen abarcar varias ubicaciones en las que participan diversos grupos culturalmente diversos que utilizan múltiples normas y tecnologías. Estas multiplicidades causan riesgos dinámicos a través de interacciones entre elementos internos (es decir, personas, proceso y tecnología) y externos (es decir, entornos empresariales y naturales) de proyectos de TI globales. Este estudio propone un marco de gestión de riesgos Agile para la configuración global de proyectos de TI. Al analizar las interacciones dinámicas entre multiplicidades (por ejemplo, múltiples ubicaciones, multi-culturas, multi-grupos y múltiples intereses) incorporadas en los elementos del proyecto, identificamos los riesgos dinámicos que amenazan el éxito de un proyecto global de TI. Adoptando los principios de arquitectura orientada a servicios (SOA), proponemos además un conjunto de estrategias de gestión agile para mitigar los riesgos dinámicos. Las estrategias de mitigación son conceptualmente validadas. El marco propuesto ayudará a los profesionales a comprender los riesgos potenciales en sus proyectos mundiales de TI y a resolver sus situaciones complejas cuando surjan ciertos tipos de riesgos dinámicos.

Palabras clave: Global IT project; Riesgo dinámico; Procesos AGILE de la gestión del riesgo; multiplicidad; SOA.

1. Introducción

Los riesgos se entienden generalmente como incertidumbres que se arrastran en un proyecto y desvían la expectativa de un resultado.¹ Diversos riesgos en los proyectos de tecnología de la información (IT) han sido discutidos como las principales amenazas al éxito del proyecto.^2-4 McFarlan³ sugiere que para evaluar adecuadamente la Los riesgos en un proyecto de TI, las características estructurales y contextuales del proyecto deben ser cuidadosamente considerados. En este estudio, nos enfocamos en proyectos globales de TI que dependen de personas geográficamente dispersas que trabajan interdependientemente con un propósito compartido a través del espacio, el tiempo y los límites de la organización y el uso de la tecnología para comunicarse y colaborar "(Ref. 5, p.139). Como resultado de estas multiplicidades, los equipos de proyectos y las personas involucradas en un proyecto global de TI pueden tener diferentes objetivos e intereses, estándares en materia de trabajo, Las plataformas de desarrollo y las tecnologías⁷. Las incertidumbres asociadas a cada multiplicidad tienden a evolucionar durante el período del proyecto, especialmente cuando las diferentes multiplicidades interactúan entre sí, creando así riesgos muy complejos e impredecibles (es decir, riesgos dinámicos). Los proyectos mundiales de TI pueden caracterizarse por cambios continuos en la coordinación de elementos internos diversificados (por ejemplo, personas, procesos y tecnología) y también en entornos externos en constante cambio (por ejemplo, las regulaciones y el entorno natural).

Para lograr un resultado exitoso, un equipo de proyecto de TI global debe ser capaz de detectar y responder a situaciones dinámicas. Por ejemplo, Lee et al.⁸ sugieren el uso de estrategias Agile de gestión de proyectos para detectar y responder rápidamente a las dinámicas ambientales en un entorno de desarrollo de sistemas distribuido a nivel mundial, implican la localización, división y coordinación de tareas flexibles, gestión de asociaciones y gestión descentralizada de los conocimientos. Chin.⁹ también recomienda un enfoque Agile basado en planes de contingencia y múltiples vías para hacer frente a los cambios en los requisitos del proyecto. Sin embargo, los estudios existentes sobre proyectos mundiales de TI raramente ponen énfasis en los riesgos dinámicos en la configuración global de proyectos de TI. En particular, no consideran las interacciones entre las diversas multiplicidades involucradas en los proyectos globales de TI, como se discutió anteriormente, y por lo tanto no abordan el aspecto dinámico de los riesgos en los proyectos mundiales de TI.⁶ Este estudio propone un nuevo marco para identificar los riesgos dinámicos En proyectos globales de TI mediante la comprensión de las interacciones dinámicas entre las multiplicidades incrustadas tanto en elementos internos como externos de tales proyectos. Adoptando una arquitectura orientada a servicios (SOA), un conjunto de principios de diseño utilizados principalmente en el desarrollo de software y la integración de sistemas, este estudio también propone un marco Agile de gestión de riesgos para la configuración global de proyectos de TI. Recientemente, SOA ha sido adoptada por la parte comercial como así los principios Agile de gestión de las empresas.^{10, 11} Sostenemos que también pueden aplicarse a la gestión de proyectos, especialmente en el marco del proyecto global de TI. Las siguientes son dos preguntas clave que este estudio abordará:

(1) ¿Por qué son cada vez más dinámicos los riesgos del proyecto en los escenarios globales de proyectos de TI? (2) ¿Cómo pueden los equipos de gestión de proyectos (o administradores) mitigar los riesgos dinámicos?

La estructura del documento es la siguiente. La siguiente sección define las bases conceptuales para desarrollar nuestro marco. En Sec. 3, desarrollamos un nuevo marco para identificar los riesgos dinámicos en proyectos globales de TI, seguidos por las estrategias de mitigación Agile. Finalmente, el marco propuesto es conceptualmente validado y se discuten las contribuciones del estudio.

2. Revisión de la literatura

Esta sección revisa los siguientes flujos de investigación en la literatura: (1) multiplicidades en proyectos globales de TI, (2) gestión Agile de proyectos y (3) principios de SOA.

2.1. Multiplicidades en proyectos globales de TI

Los riesgos del proyecto se refieren a las incertidumbres asociadas con un proyecto, lo que puede impedir que el proyecto produzca sus resultados esperados dentro del tiempo, alcance, presupuesto y / o calidad previstos.¹² En un contexto de proyecto global, los riesgos del proyecto también se refieren a las incertidumbres introducidas por las distancias geográficas, las estructuras de colaboración incapaces, las barreras de la lengua y la incompatibilidad tecnológica ^{6, 13,14}. Varios investigadores de la literatura sugieren perspectivas para sintetizar los riesgos en los escenarios globales de los proyectos. Sakthivel⁵ discute sistemas de gestión para coordinar múltiples tareas, gestión de proyectos virtuales y el impacto de múltiples culturas en la configuración de proyectos globales. Mohtashami et al.¹⁵, que destacan las diversas fronteras culturales en los proyectos mundiales de TI, sugieren la confianza, la gestión cultural y la comunicación colaborativa como factores de riesgo críticos. Adopción del modelo de organización de Leavitt¹⁶, además, Persson et al.⁶ identifican las principales áreas de riesgo y factores de riesgo, que incluyen la integración de tareas, la gestión del conocimiento, la distribución geográfica, la estructura de colaboración y las relaciones con los interesados. Aunque estos estudios anteriores en parte discuten los medios para tratar con las multiplicidades en los proyectos mundiales de TI, no investigan completamente las diversas interacciones entre estas multiplicidades. Por lo tanto, el conocimiento sobre la naturaleza dinámica de los riesgos globales de los proyectos de TI sigue siendo turbio.

Las investigaciones existentes tratan diversas multiplicidades asociadas con proyectos mundiales de TI, incluyendo múltiples ubicaciones, multi-culturas, multi-grupos, multi-estándares y multitecnologías. ^{6, 7,17} Para examinar cómo las multiplicidades con componentes internos interactúan entre sí, adoptamos la tecnología de proceso de personas Marco de Berkun.¹⁸ En primer lugar, el ámbito de las personas en este marco incluye equipos geográficamente dispersos y sus miembros, así como todos los demás participantes en un proyecto global de TI en diversos lugares, como clientes, terceros vendedores, subcontratistas, competidores y proveedores de servicios. Esta visión multigrupo (o multi-organización) del elemento persona indica que los riesgos en proyectos globales de TI pueden ser muy complejos y dinámicos. Además de la visión del grupo multidisciplinario, los elementos de las personas también incluyen las culturas diversas, las lenguas diferentes y las tendencias personales involucradas en los proyectos globales de TI.

En segundo lugar, el elemento de proceso se refiere a las dimensiones operativas y estratégicas de la gestión de proyectos, tales como políticas de gestión, procedimientos de negocios, metodologías de desarrollo y planes estratégicos de cada uno de los grupos de proyectos participantes. En un proyecto global, los grupos distribuidos adoptan enfoques diferentes para la gestión de proyectos y procesos para lograr sus propios objetivos. Esta plétora de enfoques puede llegar a ser rápidamente compleja si se tiene en cuenta la magnitud de los diversos procedimientos y las partes interesadas que participan en ese escenario mundial.⁸

En tercer lugar, el elemento tecnológico se refiere a fenómenos como el desarrollo y las plataformas de comunicación e infraestructura utilizada para apoyar el proceso y los elementos de las personas. Cada uno de los lugares y grupos distribuidos que participan en un proyecto global puede utilizar lenguajes de desarrollo diferentes, aplicaciones de comunicación y sistemas de gestión de bases de datos ⁶, con lo que se constriñe la complejidad y dinámica de los riesgos en este entorno.

Por último, también consideramos los entornos de proyectos como elementos externos de proyectos globales de TI (por ejemplo, los organismos reguladores diarios en lugares distribuidos, los desastres naturales que amenazan la continuidad del negocio y la competencia en el mercado tanto de competidores globales como locales).

2.2. Gestión Agile de proyectos

En este entorno dinámico, mientras que los equipos de gestión de proyectos deben mantener el presupuesto del proyecto, el alcance, el tiempo y la calidad de los proyectos. Riesgo al mínimo, maximizar la satisfacción del cliente al abordar sus requisitos dinámicos sigue siendo su principio fundamental. En consonancia con esto, se han propuesto prácticas y técnicas Agile de gestión de proyectos para que los equipos de proyecto puedan reaccionar y responder a la dinámica cambiante de manera más eficaz y transparente. Basándose en la perspectiva de la ingeniería de software, por ejemplo, Fowler y Highsmith²¹ destacan cuatro valores comparativos en el manifiesto Agile: (1) individuos e interacciones sobre procesos y herramientas, (2) software de trabajo sobre documentación comprensiva, (3) colaboración de cliente sobre negociación de contrato , Y (4) responder al cambio sobre el seguimiento de un plan. Según Highsmith y Cockburn²², los rasgos subyacentes comunes entre todos los enfoques son una estrecha colaboración entre los miembros del equipo y un ciclo rápido de retroalimentación de los clientes. Lee et al.⁸ también sugieren un enfoque para administrar proyectos globales de TI que extiende estrategias de administración Agile a tres componentes interdependientes de estrategia de TI, estrategia de administración de proyectos e infraestructura de TI. Aunque estos estudios existentes sobre la gestión Agile de proyectos proporcionan una base para comprender la necesidad de prácticas de gestión de proyectos Agile, sus sugerencias y marcos no consideran completamente la naturaleza dinámica (por ejemplo, interacciones de multiplicidad) de los riesgos globales de los proyectos de TI.

Para atender a los aspectos técnicos y empresariales de la gestión Agile de los proyectos globales de TI, este estudio adopta la perspectiva SOA. En la ingeniería de software, SOA se considera un importante sistema de diseño de enfoque para el desarrollo de sistemas Agile. El concepto central de SOA es la programación modular, en la que un programa se divide en módulos y cada módulo entra en el esquema del proyecto a través de interfaces.²³ Los módulos están diseñados para ser acoplados de forma holgada, de modo que un cambio en un módulo no tiene un mayor Impacto en la ejecución general del programa. Recientemente, este enfoque modular de la arquitectura de software, como SOA, está consiguiendo más atención como un modelo de negocio Agile.^10,11,24 En particular, para permitir procesos empresariales Agile, se ha recomendado el paradigma SOA como un modelo apropiado para permitir que las empresas Estructuras para adaptarse rápidamente a los entornos cambiantes.²⁴

2.3. Principios de SOA

Como concepto de arquitectura de sistemas, SOA puede definirse como el uso de servicios para respaldar los requisitos de los usuarios del sistema, haciéndolos disponibles como servicios independientes que son accesibles de manera estandarizada.²⁵ Según MacKenzie y otros, es un paradigma para organizar Y utilizando capacidades distribuidas que pueden estar bajo el control de diferentes dominios de propiedad "(Ref. 26, página 8), que proporciona un método uniforme para ofrecer, descubrir e interactuar con otras capacidades para producir resultados flexibles. Originalmente diseñados para el desarrollo de software, también han sido utilizados como principios de diseño de servicios y procesos, por ejemplo Bean define SOA como un marco en el cual los consumidores y servicios colaborarán y actuarán como una guía general para el diseño y desarrollo de Servicios "(Ref. 25, página 25). Los principios comunes de SOA que se proponen en la literatura^{10, 11,24-26} incluyen acoplamiento suelto, interoperabilidad, detección / reutilización y coordinación integrada.

En primer lugar, el acoplamiento suelto puede definirse como el grado en que varios elementos de un sistema (por ejemplo, las funcionalidades del sistema, los recursos humanos y los procesos de servicio) dependen entre sí en la medida de lo posible.²⁷ Los elementos acoplados de forma holgada son distintos, separados lógicamente, Y autónomo, permitiendo así que los elementos acoplados reaccionen de forma más diversa a una provocación externa.²⁷ El objetivo de una arquitectura ligeramente acoplada es reducir el riesgo de que un cambio realizado dentro de un elemento genere cambios imprevistos dentro de otros elementos. En este estudio, nos interesa el acoplamiento flexible entre múltiples grupos en un proyecto global de TI en términos de sus procesos, personas y tecnologías y definimos el acoplamiento flexible en el contexto de la gestión global de proyectos de TI como el grado en que un elemento de un proyecto Por ejemplo: personas, grupos, procesos, administración y tecnología) es independiente de los otros elementos para permitir flexibilidad y adaptabilidad a los entornos cambiantes.

En segundo lugar, la interoperabilidad se refiere a la capacidad de integración de diversos sistemas y organizaciones, permitiéndoles intercambiar datos e información y colaborar en servicios que se realizan en diferentes plataformas.²⁵ Este principio permite el uso de interfaces uniformes que proporcionan una estructura organizada y agilidad operativa Dentro de la cual los diversos elementos de un sistema entero pueden operar conjuntamente.¹¹ Por lo tanto, este principio no restringe ni limita las capacidades de los elementos, sino que les facilita la colaboración y la creación de una sinergia. En este estudio, definimos la interoperabilidad como la plataforma o conducto a través del cual los elementos del proyecto ligeramente acoplados pueden colaborar entre sí, manteniendo su independencia entre sí.

En tercer lugar, la posibilidad de descubrimiento y reutilización es la capacidad de un sistema u organización para encontrar servicios o recursos disponibles y reutilizarlos, "tal cual" o con funcionalidad adicional, sin tener que empezar desde cero. Para que un sistema sea reutilizable, sus servicios y funcionalidades deben ser descubiertos.²⁵ Según Bieberstein et al., La reutilización promueve la consistencia de las operaciones y procesos claves de la empresa (Ref. 10, p.692). La reutilización también reduce los costos De diseñar y desarrollar un nuevo servicio.²⁵ En este estudio, definimos la posibilidad de descubrimiento y reutilización como la capacidad de descubrir elementos o recursos claves del proyecto, mejorando así su utilización a través de la coordinación entre equipos globales. Reutilización.

En cuarto lugar, la coordinación integrada proporciona las reglas y el marco a partir de los cuales se puede medir y corregir el cumplimiento de las responsabilidades de la propiedad del servicio empresarial y de la gobernanza.^{10, 25} Según Niemann y otros, la tarea principal de la coordinación integrada es: "Definir e introducir políticas para la adopción y operación de una SOA en toda la compañía, así como introducir mecanismos que controlen su cumplimiento" (Ref.24, p.2). Para que una empresa sea exitosa, debe "mantener un control centralizado de los esquemas comunes de objetos empresariales y la definición semántica y... hacer cumplir políticas consistentes de administración del cambio" (Ref. 10, página 693). En un escenario de proyecto global, por lo tanto, definimos la coordinación integrada como una actividad coordinada centralmente que establece políticas estratégicas a nivel de proyecto que hacen cumplir la gobernanza sobre los elementos del proyecto.

3. Desarrollo de un marco de gestión Agile del riesgo

Proponemos un marco de gestión de riesgos Agile que ayude a identificar los riesgos dinámicos a través del análisis de interacción entre las múltiples proyecciones de TI globales y mitigue los riesgos dinámicos identificados.

3.1. Definición de riesgos dinámicos en proyectos globales de TI

La gestión del riesgo en los proyectos de TI es un ejercicio complejo²⁸, especialmente en un proyecto global con grupos distribuidos que tienen diferentes orígenes culturales, normas diferentes en los procesos de trabajo y las tecnologías, y diferentes intereses y metas. Estas multiplicidades en un proyecto global de TI crean una nueva dinámica de los riesgos del proyecto, porque los riesgos existentes cambian y nuevos riesgos surgen cuando elementos adicionales de multiplicidad se involucran mientras un proyecto está progresando. Por lo tanto, en el marco del proyecto global, los riesgos del proyecto son dinámicos y pueden caracterizarse por cambios continuos y enérgicos tanto en la coordinación de elementos internos diversificados (personas, procesos y tecnología) como en la colaboración o el trato con elementos externos (por ejemplo, , Como se muestra en la Fig. 1.

3.1.1. Riesgos dinámicos de las interacciones entre personas y personas

Las interacciones entre las personas en un proyecto global de TI generan diversos tipos de riesgos dinámicos debido a las multiplicidades asociadas con el elemento de personas, tales como diferentes culturas, lenguas, percepciones y tendencias. Ejemplos de riesgos entre la gente y la gente implican barreras lingüísticas, desaceleración del trabajo debido a diferentes percepciones de la jerarquía, ¹³ lucha por el poder debido a las relaciones entre múltiples actores,⁵ insatisfacción del personal que conduce al desgaste y resistencia a compartir conocimientos de dominio debido al miedo a perder Poder o ventaja competitiva individual.²⁹ Todos estos riesgos personas-personas son muy complejos y más inciertos en un contexto proyecto Global.

En particular, nos centramos en los riesgos relacionados con las múltiples partes interesadas en un proyecto global para demostrar cómo estos riesgos se vuelven dinámicos debido a sus múltiples interacciones.

Relaciones multipartitas: Dada la naturaleza de las colaboraciones con grupos múltiples distribuidos a nivel mundial (por ejemplo, otros departamentos, socios tecnológicos, proveedores o clientes), las múltiples partes interesadas participan en un proyecto global de TI. Estas diversas partes interesadas tienen intereses y factores de riesgo diferentes en la realización de un proyecto global de TI. El gerente de clientes y el personal de proveedores que trabaja para el cliente pueden tener diferentes objetivos y opiniones (por ejemplo, optimizar la calidad de los resultados versus completar los requisitos originales dentro de un presupuesto determinado). Aunque los directivos de alto nivel de los grupos participantes pueden convenir en los objetivos de alto nivel que el proyecto debe alcanzar, en muchos casos, los empleados a nivel de línea de trabajo de los múltiples socios pueden no estar de acuerdo acerca de los procesos del día.³⁰ Según Kotlarsky et Al., ⁷ tales desacuerdos pueden resultar de una comprensión poco clara de los requisitos, de una falta de transparencia o de una falta de comunicación adecuada. Por otra parte, las personas involucradas en un proyecto en un contexto de múltiples grupos podrían tener conflictos de intereses individuales, por ejemplo: ¿Qué gano al implementar la agenda de mi gestión en el sitio del cliente? Mi gestión puede obtener beneficios, pero no yo; Permítanme prolongar las tareas en el sitio del cliente. Una actitud tan indiferente ha sido discutida como un enorme riesgo en la gestión de proyectos.³¹

Desafíos de la Comunicación: Un entorno global puede presentar problemas significativos de comunicación debido a la falta de dependencia en un idioma común (por ejemplo, inglés o cualquier otro idioma dominante). Acentos diversos, referencias culturalmente únicas y expresiones idiomáticas pueden crear confusión entre los miembros del equipo dispersados a nivel mundial. En un entorno general de gestión de proyectos, los investigadores descubren que la co-localización, la proximidad física y los encuentros cara a cara fortalecen los valores y las expectativas compartidos³² y, por lo tanto, ayudan a crear confianza y reparar la confianza rota.³³ Sin embargo, Los lugares compartidos pueden no ser posibles debido a diversas restricciones en los presupuestos, la logística, las políticas organizacionales y las regulaciones internacionales (por ejemplo, los requisitos de visado).

3.1.2. Riesgos dinámicos de las interacciones entre personas y procesos

En el contexto del grupo de trabajo virtual, que consiste en personas geográficamente dispersas que trabajan interdependientemente con un propósito compartido a través del espacio, el tiempo y los límites de la organización, los investigadores encuentran que la distribución y coordinación de tareas son retos importantes en el liderazgo En este estudio se destacan las cuestiones de multiplicidad en la gestión del conocimiento y la distribución de tareas para definir los riesgos dinámicos involucrados en los procesos de gestión de proyectos, particularmente desde la perspectiva de interacción entre personas y procesos.

Gestión de Conocimiento Multi-Grupo: La gestión del conocimiento (KM) ha sido discutida durante mucho tiempo como una preocupación crítica de la mayoría de las organizaciones. Los investigadores encuentran que es muy difícil para las organizaciones captar el conocimiento de sus empleados y compartir el conocimiento capturado entre ellos. Según Bock et al., ³⁵ cada organización e incluso cada grupo dentro de una organización tiene su propia cultura y clima para KM. Además, cada individuo también tiene su tendencia o enfoque en el manejo del conocimiento personal. Algunas organizaciones o personas, por ejemplo, son más conservadoras al compartir sus conocimientos, mientras que otras son más liberales. Además, no todas las organizaciones cuentan con sistemas y procesos de GC bien estructurados. Estas discrepancias de la cultura, los climas, el proceso y los sistemas de GC se están haciendo cada vez más extensas en el contexto global del proyecto, tanto a nivel individual como organizativo. Estas discrepancias causan conflictos y confusión, que presentan un riesgo significativo para establecer y coordinar prácticas de GC (es decir, compartir y transferir conocimiento) entre los multigrupos involucrados en un proyecto de TI global. Estas discrepancias de KM, además, pueden dañar la confianza entre estos grupos. Por ejemplo, en los diferentes cultivos de intercambio de conocimientos (es decir, siendo uno más conservador y el otro más liberal), cada lado puede no entender las solicitudes de intercambio de conocimientos del otro. Los miembros del lado conservador no pueden confiar en el otro lado a menos que sean recompensados y empoderados cuando sus conocimientos son compartidos. Esto puede conducir a un comportamiento selectivo de intercambio de conocimientos dentro de un equipo.⁷ La falta de confianza entre los miembros del equipo del proyecto puede impedir el espíritu de equipo y obligar a algunos miembros del equipo a abandonar el proyecto. Esto puede causar una gran pérdida para el proyecto y la organización. Cuando existe tal falta de confianza entre los miembros del equipo del proyecto, las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo se tensarán.

Distribución de Tareas y Coordinación de Recursos: En muchos casos, los proyectos de TI actuales involucran varias tareas realizadas por diferentes equipos, proveedores y terceros. En un contexto global, la distribución de estas tareas a los recursos adecuados (principalmente recursos humanos) en múltiples ubicaciones entre grupos múltiples es muy compleja e influye directamente en los resultados del proyecto. Esta complejidad puede ser causada por muchos problemas en la gestión de proyectos globales, tales como requisitos de recursos poco claros para completar estas tareas, una coordinación difícil de estos recursos y diferentes objetivos entre la unidad central de gestión de proyectos y los grupos de proyectos locales. En particular, cada grupo de proyecto local puede tener sus propios objetivos para las empresas locales y, por lo tanto, sus propios requisitos de asignación de recursos. Esto limitará los recursos disponibles en los grupos de proyectos locales, que son necesarios para llevar a cabo las tareas asignadas por la unidad de gestión central. Esta brecha entre los recursos de coordinación central y los recursos locales necesarios puede generar un riesgo dinámico de una combinación inadecuada de objetivos centrales y locales del proyecto y un desajuste entre las tareas y los recursos requeridos. En tal situación, los miembros del equipo del proyecto experimentarán mucha presión de tener que seguir múltiples objetivos y, a veces, tener que seguir múltiples estructuras para su manejo de tareas (por ejemplo, el gerente local versus el gerente central del proyecto).

3.1.3. Riesgos dinámicos de las interacciones entre personas y tecnología

En la literatura, los investigadores consideran que la estandarización de la plataforma tecnológica es un factor vital y riesgoso en un entorno de gestión de proyectos distribuidos.¹³ La resistencia de las personas ha sido discutida como un tema central en tales interacciones entre personas y tecnología. Destacamos las interacciones basadas en la multiplicidad para identificar el riesgo dinámico asociado con la resistencia de las personas a adoptar nuevas y / o unificar tecnologías y plataformas existentes.

Adopción de Nuevas Tecnologías: Los equipos de proyectos globales de TI probablemente utilizarán diferentes plataformas tecnológicas y aplicaciones para la programación, comunicación de proyectos, colaboración y gestión de procesos. Esta multiplicidad en las tecnologías de proyectos genera dificultades tanto técnicas como emocionales para las personas involucradas en un proyecto global, llevando así a la resistencia local a una nueva tecnología que una unidad central de gestión de proyectos ha adoptado como plataforma estándar. Las tecnologías locales, personalizadas y / o propietarias específicas de ciertos individuos, equipos u organizaciones son consideradas símbolos de autonomía e incluso de poder. Por lo tanto, cualquier intento de unificar estas tecnologías localmente específicas y / o adoptar una nueva tecnología generalmente enfrenta una resistencia sustancial porque generalmente se percibe que conduce a una pérdida de poder y requiere tiempo y esfuerzo adicional para entrenar y ajustar los procesos de trabajo actuales.

La inercia organizacional e individual es otro obstáculo para la adopción de nuevas tecnologías. Por ejemplo, los programadores experimentados de nivel superior y los jóvenes programadores dentro del mismo grupo pueden tener diferentes percepciones sobre la adopción y el uso de nuevas tecnologías, tales como lenguajes emergentes de programación (por ejemplo Scala, Ruby on Rails), técnicas de desarrollo Agile Scrum), y herramientas Agile de gestión de proyectos (por ejemplo, JIRA). Los programadores experimentados no pueden ponerse al día con las técnicas y los métodos más últimos del desarrollo y resistir así la idea del cambio o de la carga cognoscitiva para adaptarse a las nuevas maneras de terminar tareas. Esto puede establecer diferentes niveles de competencia en el uso de la misma tecnología. En consonancia con esto, la capacitación y el esfuerzo necesarios para desplegar una nueva tecnología serán muy complejos y dinámicos debido a las diferentes experiencias, antecedentes y niveles de habilidad involucrados en grupos multidisciplinarios distribuidos a nivel mundial. Un entrenamiento estándar puede no funcionar, y una formación inadecuada hace que los usuarios se sientan más incómodos, lo que los lleva a resistir el uso de una nueva tecnología.

3.1.4. Riesgos dinámicos derivados de las interacciones proceso-proceso

Los investigadores examinan muchas cuestiones en la gestión de proyectos y las prácticas empresariales en un proyecto global.^{29, 34,36} Agterberg y col., ³⁶, por ejemplo, ponen de relieve la desalineación de las prácticas y estrategias empresariales en un entorno de gestión global. Nos centramos en la identificación de interacciones basadas en la multiplicidad que inducen procesos dinámicos relacionados con el proceso de riesgos, tales como las prácticas de gestión multi-proyecto y las prácticas multi-empresariales.

Prácticas de Gestión de Proyectos Múltiples: Las prácticas de gestión de proyectos estándar (por ejemplo, el Conjunto de Conocimientos de Gestión de Proyectos) ayudan a los equipos del proyecto a enfocar y optimizar el uso de los recursos de la organización. Teniendo en cuenta los distintos enfoques organizativos de la gestión de proyectos por parte de múltiples grupos involucrados en un proyecto de TI global, existe el riesgo de favorecer o no favorecer, seguir o no seguir un enfoque de gestión de proyectos propuesto por la unidad de coordinación central. Cada grupo local puede tener su propio enfoque de gestión de proyectos que se adapte a sus prácticas comerciales locales y la cultura. Sin embargo, estos multiprocesos o múltiples prácticas en la gestión de proyectos inducen un riesgo dinámico de prácticas de gestión de proyectos inconsistentes, incompatibles y desalineados que crean obstáculos en el logro de las metas del proyecto. Cuando un miembro técnico clave abandona el proyecto antes de su conclusión, por ejemplo, varias organizaciones tienen diferentes enfoques para gestionar las tareas discontinuadas, como el respaldo de otro miembro que fue asignado doblemente a las tareas, dando toda la responsabilidad a su jefe , O la celebración de las tareas hasta que encuentren un nuevo miembro para completarlas. Estas diferentes prácticas pueden resultar en una gestión de tareas inconsistente entre grupos múltiples y, por lo tanto, conducir a la confusión y la ineficacia como una nueva persona procede con la tarea. Otro ejemplo es la implementación de la gestión del cambio en un conjunto diverso de equipos. Cada organización puede tener un proceso diferente de gestión de cambios. Esta diversidad en las prácticas de gestión del cambio creará un flujo de trabajo incompatible y asincrónico en la situación de un cambio crítico requerido. Asimismo, las diferentes curvas de aprendizaje y el nivel de madurez de los grupos participantes crean un riesgo de conflictos en la gestión del trabajo de una práctica específica de gestión de proyectos (por ejemplo, Capability Maturity Model Integration) por parte de los grupos participantes.

Tradiciones empresariales heterogéneas: Las tradiciones heterogéneas empresariales que usan diversas organizaciones generalmente guían sus prioridades empresariales únicas, que luego afectan a su asignación de recursos. Por lo tanto, al trabajar con diferentes grupos involucrados en un proyecto global, la falta de sincronización de tradiciones empresariales y prioridades estratégicas entre los grupos múltiples puede causar un riesgo dinámico de incompatibilidad y desalineamiento de las prácticas empresariales entre los grupos participantes. Ejemplos específicos de las prácticas empresariales incluyen la gestión de la propiedad, como reclamar la propiedad de la propiedad intelectual y los derechos legales de poseer la tecnología o el sistema desarrollado; Políticas organizativas que orientan la resolución de problemas para la solución de litigios; Y procesos generales de negocio para el cumplimiento y las prácticas de gestión de contratación. En particular, varios grupos involucrados en un proyecto global de TI pueden tener diferentes políticas y enfoques para reclamar la propiedad de los resultados del proyecto generados durante el proyecto. A medida que aumenta el número de grupos, la administración y el control de la propiedad intelectual se vuelven más complejos y pueden causar conflictos en una etapa posterior del proyecto.³⁸ Por lo tanto, la incompatibilidad de las prácticas comerciales producirá riesgos impredecibles tanto para los procesos de gestión de proyectos como para el éxito del proyecto.

3.1.5. Riesgos dinámicos de las interacciones entre procesos y tecnología

En la literatura, los investigadores discuten la importancia de la adaptación o alineación de la tarea-tecnología en un proyecto diversificado.^{13, 29} Incorporamos la perspectiva de la multiplicidad en la identificación de los riesgos dinámicos del desajuste de la tecnología de la tarea y el desajuste de las Multi-grupos.

Tarea-Tecnología Desajustada: Dadas las múltiples ubicaciones necesarias para realizar múltiples tareas en un proyecto global de TI, es vital disponer de herramientas tecnológicas que sean compatibles con las metas del proyecto en diferentes ubicaciones. Por lo tanto, un desajuste o falta de compatibilidad entre las tareas requeridas y las tecnologías disponibles causa un riesgo crítico. Por ejemplo, coordinar y colaborar con multi-grupos en múltiples ubicaciones es una tarea crítica para el éxito de un proyecto global de TI. La ausencia o ausencia de una herramienta de colaboración uniforme o estándar (por ejemplo, herramientas de grupo y de conferencia) puede perturbar el flujo de trabajo de las tareas en múltiples ubicaciones. Al considerar las complejas interdependencias de las tareas en diferentes lugares y que los multi-grupos tienen diversos orígenes culturales, este riesgo de desajuste de la tecnología de tareas es cada vez más dinámico.

Desalineamiento entre Negocios y Estrategias de TI: Los investigadores han abordado la brecha de comunicación entre los gerentes de negocios y los gerentes de TI como una fuente de desajuste estratégico de TI de negocios que amenaza el éxito de un proyecto de TI. Por ejemplo, a finales de los años noventa, Skandiaa detectó una nueva oportunidad de mercado en el servicio financiero global (es decir, un grupo emergente de clientes), que era internacionalmente móvil, con Importantes activos financieros, y con necesidades regulares para administrar sus diversas cuentas e inversiones desde ubicaciones internacionales. Cuando una nueva iniciativa empresarial de Skandia se centró en desarrollar un servicio de atención al cliente flexible utilizando componentes de servicios de terceros para lograr esta oportunidad de mercado emergente, se discutió su arquitectura modular de TI con una plataforma de banca central estandarizada. Iniciativa no está respaldada por las actuales estrategias de TI o una nueva estrategia de TI no es compatible con las actuales estrategias de negocio, sin embargo, esta desalineación puede causar ineficacia empresarial y las inversiones innecesarias.³⁹ Esta desalineación en un proyecto global se vuelve más complicado debido a complejas brechas de tecnología de negocios Como resultado de la participación de múltiples grupos y las lagunas de tecnología de negocios a través de ellos.

3.1.6. Riesgos dinámicos derivados de los riesgos tecnológicos

Sarker y Sahay⁴⁰ discuten temas relacionados con las plataformas de desarrollo múltiple y las diferentes infraestructuras tecnológicas en un proyecto global de desarrollo de software.

Estrategias de TI heterogéneas: En particular, Herbsleb y Moitra34 y Battin et al.29 discuten los riesgos relacionados con ambientes de TI heterogéneos para el desarrollo de software global. Un equipo de proyecto global generalmente está compuesto por varios grupos que pueden tener diferentes estrategias de TI. Tales estrategias heterogéneas de TI resultan en un compromiso de recursos inconsistente o inadecuado de los múltiples socios. Por ejemplo, la estrategia de un socio es utilizar una plataforma de estándar abierto y gastar recursos principalmente en la formación de recursos humanos con plataformas y metodologías estándar de la industria, mientras que otro socio prefiere usar plataformas propietarias y gastar recursos en su propio desarrollo de infraestructura. Cuando estos dos socios se unen para desarrollar un producto o servicio de TI, pueden estar en desacuerdo sobre cómo implementar la infraestructura de la plataforma y la capacitación para el desarrollo y cuánto invertir en nuevos recursos. Estos conflictos ralentizarán el proyecto. Además, trabajar con múltiples socios con diversas plataformas y enfoques de desarrollo (por ejemplo, la programación tradicional frente a la agilidad) puede causar problemas más complejos e inciertos al colaborar e integrar sus trabajos. Tales situaciones complejas e impredecibles impedirán a un equipo de proyecto global predecir y gestionar los riesgos de los proyectos (es decir, los riesgos dinámicos) a medida que aumenten sus componentes de multiplicidad de proyectos.

3.1.7. Riesgos dinámicos de las interacciones interno-externo

Los investigadores han examinado ambientes externos como amenazas adicionales a la gestión de proyectos. En particular, Padoa-Schioppa et al.41 señalan las cuestiones de conformidad multi-regulatorias relacionadas con los proyectos globales de TI. Además, Rao et al.⁴² introducen la recuperación de desastres como una preocupación crítica de los proyectos globales de TI.

Cumplimiento multirregulatorio: Debido a la participación de múltiples grupos en multilocaciones, se espera que los proyectos globales de TI cumplan con los múltiples requisitos legales de las ubicaciones distribuidas a nivel mundial. Por ejemplo, un desarrollo de servicios bancarios internacionales debe seguir un estricto reglamento para cada país en el que se va a implementar el servicio.¹⁹ El malentendido o el desconocimiento de los requisitos legales de los socios en diferentes lugares causarán serias consecuencias, como un proyecto incompleto o Un rechazo del servicio. Por ejemplo, la hipótesis básica detrás de los proyectos globales de TI es explotar el arbitraje laboral global. El equipo de gestión del proyecto debe entender claramente y seguir cuidadosamente todas las regulaciones que tratan de los salarios y los costos de transacción. Si los costos del proyecto aumentan debido a regulaciones imprevistas o cambios en la regulación, el proyecto no se puede completar dentro del presupuesto, el alcance y el tiempo esperados, por lo que puede no ser económico llevar a cabo el proyecto. Los costos no laborales (por ejemplo, gastos generales, construcción y viajes de negocios) y sus regulaciones correspondientes en varios países también hacen que el riesgo de cambio en los costos del proyecto sea aún más complicado. Por otra parte, si el cumplimiento de los requisitos multi-legales conduce a un conflicto, puede diluir el enfoque del proyecto y desplazar la atención hacia una solución de litigios.

Continuidad del proyecto: El riesgo relacionado con la continuidad del negocio (por ejemplo, desastres naturales, terrorismo y violación a la seguridad) se ha discutido como una amenaza importante para la mayoría de los proyectos de TI.⁴³ Este factor de riesgo se vuelve más dinámico cuando múltiples ubicaciones y entornos empresariales están involucrados . En particular, las fuentes de desastres son muy amplias, desde errores humanos involuntarios hasta calamidades naturales inesperadas. Varios grupos pueden percibir los impactos de estos desastres de manera diferente. Estas diferentes percepciones se reflejan en las distintas políticas y prácticas de continuidad de negocio de cada grupo. Si un socio no tiene una política adecuada que guía las prácticas de continuidad de negocio, una parte crítica del proyecto puede perderse en una situación de desastre. En algunos casos, perder el trabajo no sólo es una gran pérdida para el proyecto, sino que también provoca acciones legales del cliente u otros socios. Por lo tanto, no percibir la importancia de los planes y prácticas de continuidad empresarial y las prácticas no sincronizadas de continuidad del negocio en múltiples ubicaciones induce complejidad, lo que genera riesgos dinámicos. La Tabla 1 resume los riesgos dinámicos identificados al examinar estas interacciones.

3.2. Definición de estrategias Agile de mitigación del riesgo

Este estudio sugiere además estrategias Agile de gestión del riesgo para mitigar los riesgos dinámicos mencionados en los proyectos mundiales de TI utilizando los principios de la SOA, que implican acoplamientos sueltos, interoperabilidad, detección y reutilización y coordinación integrada.

3.2.1. Estrategias de acoplamiento holgado

Desde el principio de acoplamiento suelto de SOA, proponemos las siguientes cuatro estrategias Agile de mitigación de riesgos: el uso de un gatekeeper, la localización, la arquitectura de negocio modular y la asociación basada en el rendimiento. En primer lugar, el acoplamiento suelto minimiza la interacción innecesaria entre las entidades. Esto se puede implementar utilizando un gatekeeper, alguien que actúa como intermediario entre dos partes, tales como clientes y proveedores de servicios.44 Un gatekeeper facilita un canal centralizado de interacción entre los diversos segmentos de un proyecto. El guardián puede ser un gerente de

Tabla 1. Interacciones entre los elementos del proyecto y los riesgos dinámicos.

Tipos de interacción	Dimensiones y ejemplos de riesgos dinámicos
Gente-Gente	.Relaciones multipartitas: Conflicto entre diversas opiniones e intereses
	. Desafíos de la comunicación: Diferentes lenguas y diversidad cultural
Personas-Proceso	.Compartir conocimiento: Falta de confianza entre los diferentes grupos de interés y culturales
	. Distribución de Tareas y Coordinación de Recursos: Brecha en los requerimientos de recursos y disponibilidad entre la administración central y local
Gente-Tecnología	. Adopción de Nuevas Tecnologías: Resistencia a las nuevas tecnologías debido al miedo a la pérdida de poder, la inercia al cambio y la capacitación requerida
Proceso-Proceso	. Prácticas Multi-PM: Diferentes metodologías de gestión de proyectos y niveles de madurez
	. Tradiciones empresariales heterogéneas: Diferentes procesos, políticas y estrategias empresariales entre grupos múltiples
Proceso - tecnología	. Tarea-Tecnología Desajustada: Discrepancia entre las tareas asignadas y las tecnologías disponibles en una ubicación
	. Desalineamiento entre Estrategias de Negocio y TI: Estrategias y plataformas de TI inadecuadas para alcanzar las metas del proyecto
Tecnología-Tecnología	. Estrategias de TI heterogéneas: Diferentes inversiones, competencias y plataformas de TI entre múltiples grupos
Interno - externo	. Entorno multi-regulación: Diferentes requisitos de cumplimiento y falta de entendimiento del ambiente de regulación de los socios
	. Continuidad del Proyecto: Diferencia o falta de prácticas de recuperación de desastres, impacto del desastre local en el proyecto global

proyecto o alguien que esté bien informado sobre el proyecto y pueda controlar el movimiento de información dentro y entre los diversos canales del proyecto y su entorno externo.44 Este enfoque reducirá las complejidades y la confusión creadas por interacciones múltiples entre diferentes individuos.

Una segunda estrategia de mitigación basada en este principio de acoplamiento suelto es la localización a través de la delegación de tareas a los campeones locales. La localización es el proceso de modificación y adaptación de la información, los productos y los servicios a distintos públicos objetivo en lugares específicos de manera que tenga en cuenta sus características culturales. "Para una localización eficaz de la gestión del proyecto, Es necesario identificar y habilitar a los promotores de proyectos locales que tengan responsabilidad y control de los recursos y tareas locales, tales como los directores de proyectos o los miembros del equipo en lugares indígenas. La delegación de autoridad a estos campeones locales ayudaría a detectar los efectos locales en los resultados del proyecto Y facilitar la autonomía local para satisfacer las necesidades empresariales únicas de cada sitio local. A continuación, el uso de la arquitectura modular para los negocios y la tecnología es una tercera estrategia de mitigación derivada del principio de acoplamiento suelto. Un enfoque modular se refiere a la construcción de un sistema interoperable Componentes individuales.⁴⁵ La literatura de ingeniería de sistemas considera que un enfoque modular es clave para ensamblar y alinear diferentes piezas de componentes en función de los requisitos del usuario.⁴⁶ Este enfoque modular ayuda a mitigar los riesgos relacionados con el cambio de los requisitos del usuario o del cliente. La modularidad potencia los proyectos con la flexibilidad y la capacidad de rediseñar de forma rápida y rentable.⁴⁷ El enfoque modular es más relevante en el contexto de las implementaciones de sistemas globales, donde los sistemas deben ser reensamblados para satisfacer los requisitos específicos del usuario local. Un ejemplo del enfoque modular es el aspecto de rediseño de la aplicación de navegación web de Mozilla. Según Alan y cols.48, el rediseño de Mozilla se emprendió para renovar la arquitectura del producto para una integración flexible con aplicaciones emergentes. La cuarta estrategia es inculcar la asociación basada en el desempeño con grupos de proyectos distribuidos a nivel mundial. En esta estrategia, las métricas de rendimiento se utilizan para medir la calidad de los servicios recibidos de los socios del proyecto. Al definir claramente los términos y condiciones de la sociedad, una sociedad puede ser terminada si el rendimiento no está a la altura del acuerdo, lo que motiva a los socios a cumplir con las métricas establecidas para conservar su posición.

3.2.2. Estrategias de interoperabilidad

Desde el principio de interoperabilidad de SOA, este estudio propone cuatro estrategias Agile de mitigación del riesgo: uso de una interfaz tecnológica uniforme, uso de herramientas estándar de comunicación y colaboración, uso de plantillas de negocios y mejora de las habilidades interpersonales. En primer lugar, desde el aspecto tecnológico de los proyectos de TI globales, la encapsulación de componentes de tecnología y servicios (por ejemplo, aplicaciones de hardware y software) permite a los propietarios de componentes cambiar las configuraciones internas o procesos, evitando la interferencia de otros componentes. En consonancia con esto, los investigadores han identificado una interfaz uniforme como herramientas para esconder la complejidad a través de las cuales la integración tecnológica y la agilidad operativa pueden mejorarse significativamente dentro de los límites corporativos.⁴⁹

En segundo lugar, la interoperabilidad utilizando herramientas estándar de comunicación y colaboración puede maximizar la eficiencia de las interacciones entre múltiples individuos y grupos. IBM, por ejemplo, facilita un ambiente de trabajo colaborativo al incorporar actividades de colaboración en las actividades y procesos cotidianos de una persona.¹⁰ Según Bieberstein y otros, los miembros del proyecto son "capaces de comunicarse y colaborar más rápidamente con otros empleados, Clientes y socios comerciales mediante el uso de interfaces dinámicas basadas en roles para acceder a herramientas de trabajo críticas "(Ref. 10, página 696). Otro ejemplo es Cisco WebEx Connect IM, que proporciona servicios de mensajería instantánea, audio, video, VoIP e instalaciones de conferencia web integrado para permitir una comunicación y colaboración más rápida entre los miembros del equipo, los socios y los clientes de todo el mundo. Las aplicaciones Web 2.0, como las plataformas Google Docs y Wiki, son ejemplos adicionales de nuevas herramientas colaborativas para proyectos globales de TI.50

En tercer lugar, el uso de plantillas puede proporcionar otra funcionalidad interoperable. Un conjunto de pasos y plantillas prescritas para crear aplicaciones, documentación, solicitudes de cambio y / o comunicación puede ayudar a crear productos y servicios estandarizados y fácilmente disponibles.¹⁰ Estas plantillas pueden ayudar a agilizar los procesos de negocios y las comunicaciones entre las múltiples organizaciones que cuentan con actividades multiculturales Y así promover la colaboración dentro de un proyecto global de TI.

En cuarto lugar, otra estrategia de interoperabilidad es mejorar las habilidades interpersonales en un entorno multicultural mediante la formación intercultural. Los investigadores han identificado que las habilidades de gestión multiculturales son esenciales para administrar miembros del equipo culturalmente diversificados.^6,51 Este conjunto de habilidades es fundamental, no sólo para motivar al equipo del proyecto a trabajar juntos, sino también para hacerles entender sus tareas y facilitar una mayor Eficaz dentro de un equipo de proyecto distribuido a nivel mundial. La capacidad de detectar conflictos potenciales o emergentes que surgen debido a las diferencias culturales es una habilidad importante para asegurar el flujo fluido de los procesos de proyectos distribuidos a nivel mundial. En toda la empresa, la capacitación y las campañas que destacan e inculcan la importancia de tales diferencias culturales pueden reducir en cierta medida las incertidumbres basadas en la cultura.

3.2.3. Estrategias de detección y reutilización

Desde el principio de descubrimiento y reutilización de SOA, proponemos las cuatro estrategias Agile de mitigación del riesgo: implementar un directorio de recursos, participar en la distribución de tareas pertinentes, asignar los recursos con flexibilidad y utilizar la infraestructura de gestión del conocimiento (KM). En primer lugar, para que los servicios sean reutilizables, sus componentes clave (por ejemplo, las tecnologías, las habilidades humanas y las funcionalidades) deben ser descubiertos.²⁵ Cuando no existe un repositorio / departamento centralizado dentro de una organización, estos componentes tienden a duplicarse y muchas veces Reestructurado en múltiples unidades de negocio por diferentes grupos de personal de TI25, mientras que muchas de las soluciones de servicio requeridas tienen componentes o funcionalidades comunes que pueden reutilizarse. Desarrollar un directorio de recursos centralizado es aún más crítico para utilizar y reutilizar los recursos existentes y consistentes en proyectos de TI distribuidos a nivel mundial que involucran a múltiples socios.

En segundo lugar, el directorio centralizado permite al equipo del proyecto evaluar las funcionalidades de un recurso descubierto y, por tanto, determinar si se ajustan mejor a los requisitos emergentes.^10,25Por lo tanto, los directores de proyectos pueden utilizar el directorio para identificar los recursos técnicos apropiados a medida que surjan requisitos específicos y, Distribuyen de manera pertinente las tareas entre las múltiples organizaciones distribuidas a nivel mundial basadas en sus competencias disponibles.

En tercer lugar, la asignación flexible de recursos, mediante la cual un recurso puede ser reasignado a otra ubicación a corto plazo, puede ser muy útil en el caso de una emergencia o cambio impredecible en el alcance del proyecto. En particular, la visibilidad de los recursos disponibles a través del directorio centralizado de recursos antes mencionado permitirá la asignación flexible de recursos dentro de un equipo de proyecto de TI global que involucre a múltiples socios en múltiples ubicaciones.

En cuarto lugar, se puede utilizar una infraestructura de KM para aumentar la reutilización52 en un proyecto de TI global y, de este modo, permitir una gestión ágil de riesgos. Se sabe que la transferencia y el intercambio de conocimientos son difíciles, especialmente en los proyectos de outsourcing offshore. Según Bieberstein et al.¹⁰, la infraestructura de KM (p. Ej., Portales comunitarios, Wikiboards y otros grupos de interés) dentro de una empresa permite a los especialistas en TI compartir sus experiencias de aprendizaje. Esto ayuda a los miembros del proyecto, geográficamente y culturalmente distantes entre sí, a propagar conocimientos sobre las herramientas, habilidades, metodologías y requisitos de un proyecto global de TI.

3.2.4. Estrategias integradas de coordinación

Desde el principio de coordinación integrada de SOA, proponemos las siguientes cuatro estrategias Agile de mitigación de riesgos: utilizando una coordinación central para la gobernanza, desarrollando un fuerte compromiso, utilizando comités globales y adoptando una planificación centralizada de la continuidad. En primer lugar, una unidad central de coordinación define políticas y metodologías a nivel de toda la empresa que deben ser adoptadas y adheridas por los equipos de proyecto distribuidos a nivel mundial. Esta unidad de coordinación central es responsable de racionalizar y estandarizar las políticas y crear metodologías para evitar esfuerzos duplicados, promover la reutilización de los servicios y mantener la coherencia en la implementación de los procesos del proyecto en las multilocaciones. En una configuración de proyecto de TI global, será más importante \ mantener un control centralizado de esquemas comunes de objetos de negocio y definiciones de semántica e imponer políticas consistentes de administración de cambios "(Ref. 10, p.

La segunda estrategia es desarrollar un fuerte compromiso con los objetivos y valores del proyecto.53 Esto implica crear y mantener relaciones estratégicas para compartir objetivos y buscar beneficios mutuos entre los diversos equipos u organizaciones involucradas en un proyecto global de TI (por ejemplo, clientes, terceros Proveedores, proveedores externos y proveedores de servicios). Conseguir la aceptación de las diversas partes interesadas desarrollando asociaciones con ellas ayuda a un equipo global de proyectos de TI a desarrollar un sentido común de poseer el proyecto. Dada la gran diversidad de partes interesadas involucradas en un proyecto global de TI, existe un alto riesgo de que algunas partes interesadas no tengan una apreciación adecuada del objetivo primario del proyecto, el enfoque estratégico, la estructura jerárquica y las restricciones de negocio. Por lo tanto, muchos equipos de proyectos de TI pueden no ser capaces de entregar los resultados esperados a tiempo. Estas dinámicas relacionales entre las diversas partes interesadas (es decir, multi-grupos y multi-individuos) pueden ser gestionadas eficazmente haciéndolos socios estratégicos más que dentro o fuera de entidades apáticas.54

La tercera estrategia consiste en establecer comités mundiales para la planificación estratégica de TI y el control del cambio, tales como un comité directivo global y un comité mundial de control de cambios.55 Estos comités mundiales estarían a cargo de la coordinación entre unidades, asignando recursos y supervisando las actividades del proyecto Progreso. En particular, el comité directivo aprueba la estrategia presupuestaria, define los beneficios del proyecto y supervisa los riesgos, la calidad y la puntualidad. El comité directivo también proporciona orientación para hacer frente a las amenazas de los proyectos emergentes. El tablero de control de cambios regula los cambios en los planes de proyectos aumentando la visibilidad de los flujos y reduciendo el número de cambios incontrolados en el alcance del proyecto. La junta de control de cambios reúne a representantes de diferentes departamentos (es decir, los campeones locales en ubicaciones distribuidas en un proyecto global de TI) y les da la autoridad para aceptar o rechazar cualquier cambio propuesto. Por lo tanto, el establecimiento global de estos comités será vital para incorporar requisitos locales específicos y para implementar de manera transparente las decisiones tomadas en cada sitio local.

Tabla 2. Estrategias ágiles de mitigación del riesgo que utilizan principios SOA.
Principios de SOA	Estrategias de mitigación
Bajo acoplamiento	.Comunicación indirecta a través de los porteros. Localización a través de la delegación a los campeones locales. Arquitectura Modular para Negocios y Tecnología. Asociación basada en el desempeño
Interoperabilidad	. Uso de una interfaz uniforme para la integración tecnológica. Uso de herramientas estándar de comunicación y colaboración. Uso de plantillas de negocios. Mejorar las habilidades interpersonales en un entorno multicultural
Descubrimiento y reutilización	. Uso de un directorio de recursos. Distribución de Tareas Pertinente basada en Competencias Disponibles. Asignación flexible de recursos. Uso de una infraestructura de gestión del conocimiento
Coordinación integrada	. Uso de una Unidad Central de Coordinación para la Estructura de la Gobernanza del Proyecto. Desarrollo de un Compromiso Fuerte hacia los Objetivos y Valores del Proyecto. Uso de Comités Globales para Planificación Estratégica de TI y Control de Cambios. Planificación centralizada sobre la continuidad del proyecto

Tabla 2. Estrategias ágiles de mitigación del riesgo que utilizan principios SOA.
Principios de SOA	Estrategias de mitigación
Bajo acoplamiento	.Comunicación indirecta a través de los porteros. Localización a través de la delegación a los campeones locales. Arquitectura Modular para Negocios y Tecnología. Asociación basada en el desempeño
Interoperabilidad	. Uso de una interfaz uniforme para la integración tecnológica. Uso de herramientas estándar de comunicación y colaboración. Uso de plantillas de negocios. Mejorar las habilidades interpersonales en un entorno multicultural
Descubrimiento y reutilización	. Uso de un directorio de recursos. Distribución de Tareas Pertinente basada en Competencias Disponibles. Asignación flexible de recursos. Uso de una infraestructura de gestión del conocimiento
Coordinación integrada	. Uso de una Unidad Central de Coordinación para la Estructura de la Gobernanza del Proyecto. Desarrollo de un Compromiso Fuerte hacia los Objetivos y Valores del Proyecto. Uso de Comités Globales para Planificación Estratégica de TI y Control de Cambios. Planificación centralizada sobre la continuidad del proyecto

En cuarto lugar, la planificación centralizada de la continuidad del proyecto, con políticas y prácticas predefinidas para la recuperación de desastres y los sistemas de respaldo, ayudará a mitigar los riesgos dinámicos relacionados con la continuidad del proyecto. Las prácticas locales de copia de seguridad y recuperación se consideran

Limitados al considerar posibles desastres a gran escala (por ejemplo, terremotos y huracanes) o preocupaciones de seguridad (por ejemplo, ataques de hackers y terrorismo). La unidad central de gestión de proyectos debe proporcionar un plan general para el plan de continuidad del proyecto, incluyendo los posibles procedimientos de copia de seguridad y recuperación, considerando los recursos disponibles en los equipos y ubicaciones distribuidos.

El cuadro 2 resume las estrategias de mitigación para cada principio.

4. Validación Conceptual del Marco

En esta sección se valida el marco de riesgos dinámicos y estrategias de mitigación Agile, demostrando cómo las estrategias de mitigación propuestas abordan los riesgos dinámicos identificados a través del análisis de interacción de multiplicidad. Para nuestra validación conceptual, recibimos varios comentarios de expertos de la industria. Adoptando el enfoque de entrevistas de expertos ⁵⁶, realizamos entrevistas semiestructuradas cara a cara con cuatro expertos de la industria que han experimentado riesgos dinámicos similares identificados en este estudio a través de sus proyectos mundiales de TI. Este enfoque cualitativo ha demostrado beneficiar a los investigadores no sólo Proporcionando una oportunidad para validar la información, pero también ofreciendo la posibilidad de educar nuevas ideas y perspectivas^.56,57 El Cuadro 3 resume la demografía de los expertos de la industria entrevistados para este estudio.

Tabla 2. Estrategias Agile de mitigación del riesgo que utilizan principios SOA.

Principios de SOA Estrategias de mitigación

Bajo acoplamiento. Comunicación indirecta a través de los porteros. Localización a través de la delegación a los campeones locales. Arquitectura Modular para Negocios y Tecnología. Interoperabilidad de la asociación basada en el rendimiento. Uso de una interfaz uniforme para la integración tecnológica. Uso de herramientas estándar de comunicación y colaboración. Uso de plantillas de negocios. Mejora de las habilidades interpersonales en entorno multicultural Visibilidad y reutilización. Uso de un directorio de recursos. Distribución de Tareas Pertinente basada en Competencias Disponibles. Asignación flexible de recursos. Uso de una infraestructura de gestión del conocimiento Coordinación integrada. Uso de una Unidad Central de Coordinación para la Estructura de la Gobernanza del Proyecto. Desarrollo de un Compromiso Fuerte hacia los Objetivos y Valores del Proyecto. Uso de Comités Globales para Planificación Estratégica de TI y Control de Cambios. Planificación centralizada sobre la continuidad del proyecto

^bLos resultados de la entrevista fueron escritos durante las entrevistas. Después de revisar los resultados por ambos autores del estudio, se decidieron entrevistas adicionales y se les pidió a los expertos (es decir, Experto 1 y Experto 2) que aclararan algunos puntos y obtuvieran retroalimentación adicional.

Durante las entrevistas, se pidió a los expertos de la industria que elaboraran los temas focales (es decir, la gestión de proyectos globales y los riesgos dinámicos). Nuestro enfoque de entrevista semiestructurada fue útil para evocar sus puntos de vista sobre la base de sus experiencias profesionales. Como parte de las entrevistas, revisamos nuestro marco de investigación de riesgos dinámicos de los proyectos y sus estrategias de mitigación con estos expertos, para obtener sus retroalimentaciones de la experiencia y otras iluminaciones. Sus retroalimentaciones se reflejan en la siguiente validación conceptual.

Riesgos de Personas y Personas y Estrategias de Mitigación Correspondientes: A través de este estudio, identificamos las relaciones entre múltiples partes interesadas y los retos de comunicación como los riesgos dinámicos de las interacciones entre personas y personas. Para mitigar los riesgos dinámicos que surgen de las relaciones de múltiples partes interesadas, tales como las diferentes opiniones y objetivos del proyecto que se derivan principalmente de una comprensión poco clara de los requisitos, intereses individuales en conflicto y falta de comunicaciones transparentes, un equipo de proyecto global puede usar un gatekeeper para reducir La complejidad del flujo de la comunicación. El gatekeeper actúa como un intermediario a través del cual toda la información fluye dentro y fuera de los equipos del proyecto, simplificando y clarificando así los mensajes comunicados. Además, una unidad central de coordinación para la estructura de gobierno del proyecto puede agilizar y estandarizar metodologías (por ejemplo, comunicación y flujo de trabajo) para evitar esfuerzos duplicados y conflictos entre múltiples partes interesadas. El comité global de dirección y control de cambios ayudaría a dictar los términos de las metas del proyecto y ayudaría a controlar cualquier cambio imprevisto en el proyecto. Desarrollar un fuerte compromiso de los actores del proyecto hacia los mismos objetivos y valores del proyecto a través de buy-ins y la asociación estratégica puede reducir aún más este riesgo. Mejorar las habilidades interpersonales a través de la capacitación también ayudaría a motivar a los equipos de proyecto a entenderse entre sí y hacerles entender sus tareas más claramente, facilitando así interacciones más eficaces entre los equipos de proyecto distribuidos a nivel mundial. En cuanto a las cuestiones lingüísticas, un portero que conozca bien el idioma y las connotaciones culturales de la otra parte podría ayudar a aliviar la confusión potencial entre los equipos distribuidos a nivel mundial. El uso de diversas herramientas de comunicación y colaboración (por ejemplo, videoconferencia, mensajería instantánea y controles remotos) también puede aliviar las disparidades de comunicación entre personas que se encuentran en diferentes ubicaciones en diferentes momentos.

Riesgos de proceso de personas y estrategias de mitigación correspondientes: Los riesgos dinámicos de las interacciones entre personas y procesos implicaron la falta de intercambio de conocimientos y discrepancias en la distribución de tareas y la coordinación de recursos. Al tener acceso a los directorios de recursos y servicios donde se almacena y se publica toda la información sobre los recursos y servicios clave, los directores de proyecto podrán encontrar servicios y recursos que sean aplicables a una tarea determinada y / o una ubicación determinada. Ayudar a cada equipo a adquirir conocimientos sobre la experiencia de otros equipos reduciendo la brecha de conocimientos entre la administración central y local. Este intercambio de conocimientos ayudaría a los equipos de proyecto a lograr los recursos necesarios para cumplir los objetivos del proyecto. Las herramientas de intercambio de conocimientos como repositorios de capital intelectual (p. Ej., Wikiboards y otros foros técnicos de la comunidad de práctica) pueden utilizarse para compartir el conocimiento adquirido en proyectos anteriores sobre herramientas, prácticas recomendadas, vulnerabilidades técnicas, necesidades del cliente, factores ambientales, La infraestructura de comunicación y colaboración basada en tecnología será vital cuando se empleen metodologías Agile en un proyecto global de TI, ya que sus tareas se planifican y alteran basándose en la retroalimentación de un equipo a otro. Además, los procesos de colaboración se pueden mejorar mediante el uso de canales de comunicación electrónicos, como mensajeros instantáneos y aplicaciones de comunicación en grupo (por ejemplo, SharePoint), reduciendo así las disparidades que surgen de las diferencias culturales y lingüísticas.⁵⁸ Estas herramientas darían a los individuos más tiempo para procesar y responder A los mensajes, lo que reduce los errores de lenguaje, particularmente entre los hablantes no nativos de un grupo de la lengua. Además de estos apoyos tecnológicos, la confianza también es crítica en las colaboraciones entre grupos múltiples.⁵⁹ El fomento de un firme compromiso con los mismos objetivos y valores del proyecto puede fortalecer aún más la confianza entre los diversos miembros del proyecto.⁶⁰

Riesgos de personas y estrategias de mitigación correspondientes: Se discutió la resistencia a la adopción de nuevas tecnologías como un riesgo dinámico de las interacciones entre personas y tecnología a través de nuestra conceptualización. Desarrollar un fuerte compromiso con los objetivos comunes de los proyectos entre los miembros del proyecto puede ayudar a aliviar la resistencia a las nuevas tecnologías y la inercia al cambio. Esto ayudaría a los miembros del proyecto con diferentes orígenes de los grupos múltiples a desarrollar una conciencia grupal y así ayudarles a ser receptivos al uso de las nuevas tecnologías como su plataforma común. En consonancia con esto, el directorio de recursos y la infraestructura de KM aumentarían la visibilidad de la experiencia de los miembros del proyecto y la compatibilidad tecnológica de los sitios locales y asistirían al equipo de gestión del proyecto en la toma de decisiones sobre estrategias de adopción de tecnología y capacitaciones requeridas.

Riesgos de procesos y estrategias de mitigación correspondientes: También identificamos las prácticas de gestión de varios proyectos y las tradiciones empresariales heterogéneas como los riesgos dinámicos derivados de las interacciones proceso-proceso. La unidad de coordinación central ayudaría a establecer políticas que racionalizarían las diversas prácticas de gestión de proyectos y estrategias empresariales entre múltiples socios. Al mismo tiempo, la delegación de autoridad a los campeones locales ayudaría a detectar los efectos locales sobre los resultados del proyecto y facilitaría la autonomía local para satisfacer las necesidades de las empresas locales, sin dejar de cumplir las políticas centralizadas. Una asociación basada en el desempeño con métricas de desempeño claramente definidas motivaría y ayudaría a los socios a concentrarse en satisfacer las expectativas de la unidad central de gestión de proyectos, así como de los otros equipos del proyecto. Las herramientas de colaboración y las plantillas estándar ayudarían a reducir la brecha relacionada con el proceso entre los equipos participantes al permitirles colaborar, explorar y compartir conocimientos con frecuencia. El desarrollo de la confianza mediante el compromiso con los mismos objetivos y valores del proyecto puede atenuar aún más los riesgos dinámicos de las interacciones proceso-proceso.

Riesgos de la Tecnología de Procesos y Estrategias de Mitigación Correspondientes: Se propuso el desajuste y la desalineación de la tecnología de la tarea entre las estrategias de negocio y TI como los riesgos dinámicos de las interacciones de tecnología de proceso. Los comités mundiales, que consisten en un comité directivo y una junta de control de cambios, pueden ayudar a reducir las discrepancias entre las tareas asignadas y las tecnologías disponibles. El comité de dirección monitorearía y revisaría el proyecto para identificar su compatibilidad con los recursos técnicos disponibles y así proveer resoluciones de conflicto a cualquier asunto del proyecto, usando una perspectiva holística. La junta de control de cambios supervisaría los cambios en el alcance del proyecto, así como reduciría el número de cambios no controlados en el proyecto. Por lo tanto, el comité global proporcionaría asistencia técnica y de procedimiento al proyecto cuando fuera necesario. El directorio de recursos y servicios permitiría al administrador del proyecto identificar los recursos y servicios disponibles. Esto ayudaría al director del proyecto a tomar decisiones efectivas con respecto a la asignación de tareas y reducir aún más la discrepancia entre las tareas asignadas y la tecnología disponible para esas tareas. La asignación flexible de recursos, mediante la cual un recurso puede ser sustituido en otro lugar, es muy útil en caso de una emergencia o un cambio impredecible en el alcance del proyecto. La arquitectura modular que se puede utilizar para integrar diversos componentes para evitar tareas repetitivas por grupos múltiples y reensamblarse para satisfacer los requisitos específicos de los usuarios locales puede mejorar la adaptabilidad y flexibilidad en el desarrollo y la implementación de estrategias empresariales.

Riesgos Tecnología-Tecnología y Estrategias de Mitigación Correspondientes: Los riesgos dinámicos de las interacciones tecnología-tecnología involucraron las estrategias y plataformas heterogéneas de TI. Para mitigar estos riesgos, en primer lugar, el equipo de gestión del proyecto debe ser capaz de comprender las competencias y competencias heterogéneas de TI

Tabla4. Estrategias de mitigación para riesgos dinámicos.
Riesgos dinámicos	Principios SOA
	Acoplamiento holgado	Interoperabilidad	Descubrimiento y reutilización	Coordinación integrada
Interacciones Personas-Personas Relaciones Multisectoriales (Conflicto entre diversas opiniones e intereses)	. Comunicación directa a través de gatekeeper	. Mejorar las habilidades interpersonales en un entorno multicultural		.Uso de una unidad central de coordinación.
				.Uso de los comités mundiales de TI (para la planificación estratégica de TI y los controles de cambios)
				.Desarrollo de un fuerte compromiso con los objetivos y valores del proyecto
Desafíos de la comunicación (Diferentes lenguas y culturas)	. Comunicación indirecta a través de gatekeeper	.Utilización de herramientas estándar de comunicación y colaboración
Interacciones entre personas y procesos Intercambio de conocimientos (falta de confianza entre los grupos multiculturales)		.Utilización de herramientas estándar de comunicación y colaboración
		.Utilización de herramientas estándar de comunicación y colaboración	.Utilización de una infraestructura KM .Uso de directorio fuente	.Desarrollo de un fuerte compromiso hacia los objetivos y valores del proyecto
Distribución de tareas y coordinación de recursos (brecha en los requerimientos de recursos y disponibilidad)			.Uso de directorio de fuentes . Distribución de tareas pendientes basada en las competencias disponibles
Personas -Tecnología Interacciones Adopción de nuevas tecnologías (Resistencia a las nuevas tecnologías)			.Uso de directorio de fuentes .Uso de una infraestructura de KM	.Desarrollo de un fuerte compromiso hacia los objetivos y valores del proyecto

Tabla 4. (Continuación)
riesgos dinámicos	Principios SOA
	Acoplamiento holgado	Interoperabilidad	Descubrimiento y reutilización	Coordinación integrada
Interacciones proceso-proceso Multi-PM Practicas (Diferentes metodologías PM y niveles de madurez)	.Localización a través de la delegación a los campeones locales.	.Utilización de herramientas estándar de comunicación y colaboración . Uso de plantillas de negocios		.Utilización de una unidad central de coordinación
Tradiciones empresariales heterogéneas (Diferentes procesos de negocios, políticas y estrategias)	.Localización a través de la delegación a los campeones locales.	.Utilización de herramientas estándar de comunicación y colaboración . Uso de plantillas de negocios		.Desarrollo de un fuerte compromiso hacia los objetivos y valores del proyecto
Proceso-Tecnología Interacciones Tarea-Tecnología Desajustada (Discrepancia entre tareas y tecnologías disponibles)			. Utilización de directorio de fuentes. Distribución de tareas pendientes basadas en competencias disponibles . Asignación de recursos flexible	Uso de los comités mundiales de TI
Desalineamiento entre Estrategias Empresariales y de TI (Estrategias y Plataformas de TI Inapropiadas)	. Arquitectura modular para negocios y tecnología			.Desarrollo de un firme compromiso con los objetivos y valores del proyecto . Uso de los comités mundiales de TI
Tecnología-Tecnología Interacciones Estrategias de TI heterogéneas (Diferentes inversiones en TI, competencias y plataformas)	. Arquitectura modular para negocios y tecnología	Utilización de una interfaz uniforme para la integración tecnológica	.Uso de directorio de fuentes	.Uso de una unidad de coordinación central .Uso de los comités mundiales de TI

Tabla 4. (Continuación)
riesgos dinámicos	Principios SOA
	Acoplamiento holgado	Interoperabilidad	Descubrimiento y reutilización	Coordinación integrada
Interacciones Interno-Externas Ambiente Multi-Regulación (Diferentes requisitos de cumplimiento)	.Localización a través de la delegación a los campeones locales		.Utilización de una infraestructura KM
Continuidad del proyecto (Diferencia o falta de prácticas de recuperación de desastres)	. Arquitectura modular para negocios y tecnología		.Uso de directorio de fuentes son .Flexible asignación de recursos	.Utilización de una unidad central de coordinación Utilización de comités mundiales de TI . Planificación centralizada sobre proyecto continuo

Plataformas entre los múltiples grupos involucrados en sus proyectos globales de TI. Un directorio de recursos puede proporcionar información sobre las herramientas, tecnologías y conjuntos de habilidades disponibles y en competencia entre los grupos múltiples. La adopción de SOA, utilizando una interfaz uniforme puede aliviar algunos de los problemas de integración de estos problemas multi-plataforma. Las interfaces uniformes permiten a los propietarios de los diferentes servicios cambiar las operaciones internas de acuerdo con sus necesidades, evitando cualquier interferencia con las implementaciones de otros lados.¹¹ En un escenario por el cual las múltiples plataformas necesitan comunicarse, por lo tanto, la creación de interfaces uniformes puede permitir personalizar servicios a Sus necesidades. Además, este enfoque de arquitectura modular proporciona a los proyectos la flexibilidad y la capacidad de rediseñar componentes de forma rápida y rentable. Junto con una unidad de coordinación central y un comité de dirección global para supervisar la correcta implementación de los procedimientos, se pueden reducir los riesgos dinámicos resultantes de estrategias de TI heterogéneas.

Riesgos Interno-Externos y Estrategias de Mitigación Correspondientes: Por último, el entorno de la multi-regulación y las discrepancias en la continuidad del proyecto fueron identificados como los riesgos dinámicos de las interacciones interno-externo. La delegación de responsabilidades locales de gestión de proyectos (por ejemplo, la gestión del personal de desarrollo, el manejo del código fuente y el manejo de los estándares abiertos) a los campeones locales puede aliviar algunos de los riesgos dinámicos del cumplimiento multirregional. Al mismo tiempo, una infraestructura de GC puede ser útil para difundir conocimientos sobre diversos requisitos de cumplimiento y regulación (por ejemplo, leyes de seguridad y laborales) y otra información relacionada con un entorno global. En cuanto a los riesgos de continuidad de los proyectos, una arquitectura modular para los negocios y la tecnología permitirían a los proyectos con flexibilidad y ayudaría a reducir el impacto de un desastre local en los negocios globales. La transparencia de los recursos disponibles y la asignación flexible de recursos pueden proporcionar sustitutos flexibles bajo las circunstancias de un desastre o en represalia al movimiento de los competidores. La supervisión centralizada de las prácticas de recuperación ante desastres, con políticas predefinidas y sistemas de respaldo, ayudaría a mitigar los riesgos dinámicos relacionados con la continuidad del proyecto. La unidad central de coordinación y el comité global (por ejemplo, los comités de dirección y de control del cambio) habrán establecido políticas eficaces y eficaces para implementar procedimientos de recuperación ante desastres. La Tabla 4 resume nuestras proposiciones sobre las relaciones entre los riesgos dinámicos identificados y las estrategias Agile de mitigación del riesgo desarrolladas a través de este estudio.

5. Conclusión

En los negocios y el entorno de proyectos distribuidos y globalizados de hoy en día, los riesgos de los proyectos involucrados en proyectos globales de TI se están volviendo más complejos e inciertos. Nuestra visión basada en la interacción sugiere que las interacciones entre las multiplicidades en proyectos globales de TI pueden conducir a riesgos de proyectos altamente complejos e impredecibles (es decir, riesgos dinámicos). Para identificar estos riesgos dinámicos, analizamos las interacciones específicas entre los elementos internos (es decir, personas, proceso y tecnología) y externos (es decir, el entorno del proyecto) de los proyectos globales de TI. Por lo tanto, nuestro marco de investigación explica por qué los riesgos globales de los proyectos de TI se están volviendo más dinámicos. También adoptamos la perspectiva ágil de la gestión de proyectos, en particular los principios de SOA, que incluyen acoplamiento suelto, interoperabilidad, detección y reutilización, y coordinación integrada. Sobre la base de estos principios, sugerimos un nuevo marco para la comprensión de estrategias Agile de gestión de riesgos para proyectos mundiales de TI. El marco propuesto fue conceptualmente validado utilizando un enfoque de revisión de expertos. Este estudio es un intento temprano para aplicar los principios de SOA a la gestión de riesgos en el entorno global de proyectos de TI.

Limitaciones de la investigación: Al igual que cualquier otro estudio, este estudio tiene algunas limitaciones, y los argumentos propuestos en este estudio deben ser interpretados a la luz de sus limitaciones. En primer lugar, en la literatura sobre gestión de riesgos del proyecto, se han discutido los riesgos secundarios como posibles desventajas que pueden derivarse de la aplicación de medidas de mitigación del riesgo.^50,51 Algunas de nuestras Agile estrategias de mitigación del riesgo también pueden crear nuevos tipos de riesgos del proyecto. En particular, de acuerdo con Whitffeld et al., ⁶¹ un enfoque de coordinación global puede resultar de un problema de cuello de botella de comunicación. Asimismo, nuestro directorio centralizado de recursos y estrategias de coordinación pueden generar un riesgo similar de cuello de botella en la comunicación cuando preguntas y preguntas incontroladas se dirigen a algunos expertos clave. Por lo tanto, la unidad central del proyecto y las responsabilidades del proyecto local deben ser proactivas para prohibir o minimizar este riesgo secundario mediante la implementación del directorio de recursos globales de manera más controlada en términos de acceso y uso; Por ejemplo, pueden implementar un procedimiento y una política mediante los cuales la unidad central del proyecto o el gerente local pueden recurrir a recursos fuera de sus responsabilidades directas. Además, el mantenimiento de los directorios de recursos también puede causar otros tipos de riesgos secundarios, como el aumento de los costos, la precisión de la información y la resistencia de los equipos locales. Estos posibles riesgos secundarios deben ser bien analizados y preparados. En segundo lugar, el enfoque actual para la validación conceptual puede limitar el potencial para generalizar el marco propuesto. En consonancia con esto, debemos señalar las limitaciones potenciales de la pericia de los expertos y su sesgo subjetivo.62 Para nuestros estudios futuros, se adoptarán enfoques de investigación más amplios y rigurosos para llevar a cabo la validación cualitativa (por ejemplo, estudio de caso o investigación de acción) O validación cuantitativa (por ejemplo, encuesta de ffeld con análisis estadístico) del marco propuesto. En tercer lugar, como un intento temprano de proponer una perspectiva novedosa sobre la gestión del riesgo global del proyecto, el marco propuesto abarca temas generales para desarrollar un panorama general de la gestión Agile de los riesgos del proyecto, en lugar de centrarse en áreas específicas. Investigaciones más detalladas de cada interacción de multiplicidad especí fi ca o principio de mitigación a través de nuestros estudios futuros beneficiarán tanto a académicos como a profesionales. En consonancia con esto, también señalamos algunos elementos adicionales de riesgo del proyecto, como la confianza, el control y los gerentes de proyectos, que no fueron examinados en este estudio, pero que valdría la pena elaborar en futuras investigaciones.

Contribuciones de la investigación: Independientemente de estas limitaciones antes mencionadas, este estudio proporciona un nuevo y útil enfoque para la investigación de gestión de riesgo de proyectos de TI en el entorno global. Las contribuciones teóricas de este estudio son dos. En primer lugar, nuestro estudio propone una perspectiva basada en la interacción en la identificación de riesgos dinámicos en proyectos globales de TI. Dado que los estudios previos en esta área se centran sólo en elementos específicos de los proyectos mundiales de TI, no capturan la naturaleza altamente compleja y dinámica de los riesgos de los proyectos en el contexto mundial. Por lo tanto, nuestro enfoque abre una nueva área de discusión entre académicos y profesionales. En segundo lugar, a través de este estudio, sugerimos un marco de gestión de riesgo Agile para proporcionar estrategias de mitigación para los riesgos dinámicos identificados. Recientemente, la gestión Agile del proyecto ha logrado una atención significativa tanto de académicos como de profesionales como un enfoque vital para abordar la dinámica de los proyectos mundiales de TI.⁸ Basándose en los principios de SOA, que se han aplicado no sólo a la arquitectura de ingeniería sino también a la arquitectura empresarial, Este estudio sugiere un nuevo marco de la gestión Agile de riesgos dinámicos en los proyectos mundiales de TI.

El marco propuesto también será útil para los profesionales (por ejemplo, los directores de proyectos globales) en la gestión de los riesgos de sus proyectos. En primer lugar, los profesionales pueden utilizar el marco propuesto de manera proactiva para comprender los riesgos potenciales en sus proyectos mundiales de TI. Teniendo en cuenta sus contextos o situaciones específicas en función de los elementos del proyecto (tanto interno como externo), nuestro marco les ayudaría a comprender las interacciones potenciales entre las multiplicidades involucradas en los elementos específicos del proyecto. Esta comprensión les ayudará a identificar los riesgos dinámicos que pueden enfrentar durante sus proyectos. Del mismo modo, nuestro marco les ayudará a comprender las causas de sus riesgos dinámicos existentes durante su proyecto. Las causas subyacentes de los riesgos dinámicos son a menudo difíciles de superar debido al alto nivel de complejidad y cambio del proyecto. Nuestro marco puede servir de guía para analizar los componentes que generan riesgos dinámicos. En segundo lugar, después de identificar potenciales riesgos dinámicos en sus proyectos mundiales de TI, los profesionales (por ejemplo, los gerentes de proyectos globales) elaborarán las estrategias de mitigación correspondientes utilizando la tabla de concordancia proporcionada en este estudio. Siguiendo las estrategias específicas, pueden preparar una estructura adecuada para su organización del proyecto o un conjunto de reglas y responsabilidades. Asimismo, las estrategias de mitigación propuestas en este estudio pueden utilizarse como remedios instantáneos cuando se presenta un riesgo dinámico específico durante un proyecto. Por lo tanto, nuestro marco de deflning riesgos dinámicos y proponiendo estrategias Agile de mitigación de los riesgos sirve como una herramienta continua para evaluar los riesgos actuales y potenciales del proyecto y para resolver o prepararse para ellos en los escenarios globales de proyectos de hoy.

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viernes, 20 de enero de 2017

GESTIÓN DE RIESGOS DINÁMICOS EN PROYECTOS GLOBALES DE TI: GESTIÓN DE RIESGOS AGILE UTILIZANDO LOS PRINCIPIOS DE LA ARQUITECTURA ORIENTADA A SERVICIOS